Fællesskab skaber trivsel for unge medarbejdere

Svaneke Chokoladeri har ansat unge medarbejdere siden 2014, og i dag udgør medarbejdere under 18 og 19 år en bety­delig del af teamet – både i produktionen og butikkerne. Med­ejer Janne Lundberg betragter dem som en stor gave, fordi de bidrager til kulturen og forretningen, og så er hun stolt af, at mange kommer tilbage hver sæson.

– Generelt oplever jeg, at jo mere ansvar de får, som tiden går, jo mere efterspørger de. Enkelte trives ikke med det, og bli­ver decideret skræmte, men det er virkelig et fåtal. Dér er det altid min opgave som leder at være ekstremt opmærksom på, hvilken personlighed, jeg står overfor, og hvor komfortniveau­et ligger. Hvis det ikke lykkes, så siger vedkommende hurtigt op, men det har jeg heldigvis kun prøvet to gange.

Hvad kan ellers være en udfordring?

– Det er ikke alle nyansatte, der er lige gode til at konse­kvensberegne. Hvis bonrullen på kassen er ved at løbe ud, så kan det sagtens ske, at de lader den løbe ud, fordi de regner med, at nogen kommer og udskifter den for dem. Bliver man inviteret til fest, men ikke lige kan få byttet sine vagter, så er der jo læring i at være nødt til at tage den alligevel. Der er det vig­tigt, at de bliver klar over, at det er det kollegiale at gøre. Og på et højere plan skal vi jo helst have folk ud på arbejdsmarkedet, der kan håndtere rimelige krav.

En coachende rolle

Ifølge Janne Lundberg kræver det tid og tålmodighed at lede dem til at blive mere selvsikre og selvstændige – uden at de fø­ler, at de bliver kritiseret. I forbindelse med en mentorordning gennem Business Center Bornholm har hun haft fokus på coa­ching, der har hjulpet hende med at udvikle sine egne lederfær­digheder og opnå en stærk indsigt i fordelene ved en dynamisk og relationel ledelsesstil.

– Alle mine medarbejdere er fantastiske, men der har været en periode før efteruddannelsen, hvor jeg følte mig desperat og ked af den måde, de nyansatte unge til tider reagerede på. Små ting blev til konflikter, og forældre blandede sig – fra mit syns­punkt gik der curling i den. Det er ikke min hensigt at opdrage på deres børn, men der er situationer, hvor de skal guides en del, for hvordan skal de ellers lære noget nyt? 99 procent har aldrig prøvet at vride en gulvklud, før de kommer her, og for nogle kan det i starten være næsten umuligt at huske at låse dø­ren, når de skal lukke butikken.

Heldigvis har Janne nu masser af viden om, hvordan hun bygger bro over generationskløften. Eksempelvis bruger hun det sociale medie Snapchat til at kommunikere med de unge medarbejdere, da telefonopkald ofte ikke er effektive. Hun for­klarer: – At ringe eller tage telefonen er ikke noget, de gør så ofte, men de sender Snaps. Man kan dog godt påvirke dem lidt, og vi er efterhånden kommet dertil, at der er forståelse for, at man altså ringer, hvis man melder sig syg.

Samtidig sørger Janne for altid at alliere sig med en ung mel­lemleder, da hun oplever, det kun er medarbejdere omkring de 30, 40 eller 50, der har forståelse for, hvordan man reagerer på autoriteter. De unge er mere udfordrede.

– Jeg er blevet totalt afhængig af at have en højre hånd – én, der har et sabbatår og kender vores arbejdsgange og værdier og kan sige til en ung; ”det skal gøres sådan”, ”husk lige at…” og så videre. Hvis jeg forsøger som leder, kan det nemt opfattes som skældud. På den måde sikrer mellemlederen, at den positive stemning er intakt, og til gengæld får hun ubegrænset coaching af mig til at udvikle og styrke sine egne ledelsesfærdigheder.